讀書心得：被討厭的勇氣

  

如果說，對我生命的軌跡影響最大的一本書，是「積極自我的開拓」(*1)；那解說阿德勃哲學的「被討厭的勇氣」，應該就是第二本了(實際上，它有二部曲。兩冊當成一本啦。)。第一本書，和我相遇在高一的暑假，整個腦袋，完全在思考「我」—什麼是真實我，自我認知的我? 別人眼中的我，還是，理想中的我? 在那個年紀，並不知道，這個問題也許是一個在我踏進棺材前，都還不一定可以想通的事。但是，人過了四十還能被一本書推動，這本書的威力不可小覷。

「我們真正追求的是自由而幸福的人生」

  用這句話來總括這本書的核心。聽起來好像有講跟沒講一樣。一旦拆解開了，就要討論三個核心，「自由」、「幸福」與「人生」。

  選擇愛的人生

  以終為始，第二冊最後一章談的，是「選擇愛的人生」。從人生的三個任務切入，分別是「工作」、「交友」與「愛」的任務。

  工作的任務，追求的是我的幸福。因此，是一種利己的心。

  交友的任務，追求的是你的幸福。因此，是一種利他的心。

  愛的任務，追求的是我們的幸福。不是利你，也不是利我，而是「我們」。但是，必須要能從嬰兒時期只考慮「我」的層次中跳出來，這個過程被阿德勃稱為「自立」的過程。從這裏，是可以明確的定義出教育的目的，是教導出可以自立的人。

  這不限於學校教孩子，不限於父母教孩子；也適用於職場上的教育。

自由：課題分離

  這是整本書裏最重要，卻也最難達到的事。

  人生在世，各有各的課題，講到這裏，或許，大家都還會點頭稱是。但是，講到帶孩子四不原則，就很少人會同意了。「不打 不罵 不威脅 不利誘」。做人父母的，有幾個做超過50分?

  阿德勃是否定「賞罰」的。(還好他跟包青天不同年代。)不論是賞或是罰，都有相同的目的，只是不同的手段：達到「控制」。為了達到這個目的，不只是大人很利害，小孩也是一把罩，不然，嬰兒透過哭鬧是在做什麼? 這是天賜控制父母的工具呀。

  長期透過賞罰來對待孩子，自然養成「依賴」和「不負責任」的狀況。依賴別人的決定；選擇並不是自己做的，責任當然不是自己要付呀。因此，在區分誰的課題的問題上，可以想一想，「因為這個決定而帶來的結果，最後會由誰來承受?」由誰承受，便由誰決定，這就分離出課題了。

  達到自由的境地，也就是自立的過程。大人要做的是「教導」，尊重孩子的決定，並且從旁協助。教孩子綁鞋帶、數學、溜冰等等，都是教導。帶孩子去游泳、借繪本當課後讀物，都是從旁協助。至於，學不學，或讀不讀就是他自己的決定了。

  如果，你認為「不威脅 不利誘」已經是不可能了；想必「不稱讚」算是天方夜譚了吧! 是的，「稱讚」本身就是賞罰的一種。不管是賞罰或稱讚，都是在展示一種「縱向關係」，或者說是，從屬關係，或是，尊卑關係。這樣的關係，也就隱含有指使與聽從的關係。而這，並不利於自由的發展，也常常讓在上位者，涉入下位者的課題。因此，阿德勃主張的是「橫向關係」，如同朋友一般。

  朋友，甚至是長輩，(用長輩真的比較好理解)，做了一件好事，你會表達的是「感謝」、「敬意」或是「喜悅」；一般，不會是「稱讚」。

「陳老師，你做得很好，你把我們全班學不會的代數，都教懂大家了。」最好你有勇氣這樣稱讚自己的老師啦。

話應該是這樣吧，「謝謝老師教會我代數。」(感謝)

「老師我很開心，我終於聽聽代數了。」(喜悅)

  「所謂自由，就是被別人討厭。」所以，這本書取名叫被討厭的勇氣，也就是追求自由的勇氣。雖然，我是覺得，用詞應該是「不去討人喜歡」，而不是「被別人討厭」。

幸福，就是貢獻感

  對身邊的人採取一些行為或產生某些影響，期待有所貢獻，就是貢獻感。所以，這是一種「我對某人有用處」的主觀感覺，而貢獻感才能真正感受到自己的價值。

  阿德勃對價值的看法，也相當醍醐灌頂。他認為，「存在就有價值」，所以，是與「行為」層級無關的。也就是說，價值並不是以「有用」或「無用」來衡量。

  白話的說，父母對我們的價值，並不會因為他是富有或貧窮，健康或病弱，而有所不同；因為父母的「存在」，就是「價值」；而身為父母的幸福，是因為「對孩子有用處」的感受。從「存在」主觀的認定「價值」，從「價值」而有「貢獻感」，這就是幸福的過程。

  所以，結論很神學，凡給予的，就得著。

  

人際關係

  最後補充的，人生的煩惱或喜悅，並不來自於客觀的特徵：高矮胖瘦、美麗與醜；而來自於「人際關係」。當自己可以自立，有了被討厭的勇氣，才可以走出屬於自己的路，擺脫煩惱，接納並喜歡自己。

  結尾，很佛學。為了讓所有的邂逅，與一切人際關係，朝「最美好的離別」去努力。我們要認真地活在當下。

(*1) 「積極自我的開拓」雖然影響自己很深，在工作許久後，再一次翻閱，卻已經是啃不下口的書。

#孩子是天賜的導師，讓我幸福，讓我練習感受「自立」，實習課題分離。

企業無法創新的原因

  一個簡單的問題，「企業無法創新的原因」，想不到，得到學生們瘋狂的回應。是怎麼樣，忍很久就是了?

   5分鐘的時間寫便利貼，整理完後，得到93個原因。其中組織，就佔了61.3%。而組織類的第一名，是「老闆否決/無法接受建議」。

  老實說，我不知道老師怎麼訂出這四大類，但是，個人認為最嚴重的兩個問題，之一，是大家住慣「象牙塔」；另一，是文化。而這兩項，似乎都不適合塞在這四大類。今天來分享一個象牙塔裏的故事。

  住在象牙塔裏的人，常常不知道自己住那邊，也許還常常會說「某某人住在象牙塔裏」。並不是他不長進，而是，世界跑的速度，其實，跟他長進的方向，並不相同。我以我做VivoWatch時的經驗來說明吧。

從硬體開頭，韌體為核心，APP結尾

  VivoWatch這個案子開案時，其實，我也沒有把握，可以在手腕上準確的量測出心率。在2012年，唯一一隻可以光學量測手背心率的手錶，叫Mio Alpha；約莫半年的時間，出現第二隻，叫Basis，這間公司後來被Intel以1億美金收購。為了要完成這個專案，於是，我們找了在生理訊號產品還算是豐富的TI，也找了當時光學感應器整合算是領先的Osram，把生理訊號硬體的方案確認下來，為了達到最長的時用時間，每個關鍵零組件，幾乎都有做一張比較選擇表。而我則是不斷的在過程中，告訴project member，我們的重心，會從硬體逐漸轉到韌體，而且，上市時，重心應該是轉到APP了。(在那時，我還沒有社群經營的概念。)

  為了定義這隻表，我們也找了公司內做使用者經驗的部門，來把功能決定下來。也因為有他們的協助，我們得以拋下過往(N+1)的習慣(*1)，把GPS等的功能去除掉。甚至，為了省電，選擇了單色螢幕，而不是彩色。

  案子一邊走，一邊就不時有人來關心，「你做得出來嗎?」「為什麼不跟第三方License 演算法?」其實，我是一邊自己做，一邊不斷的確認，隨時準備放棄自己寫的程式。結果，TI說要出的參考程式，時程不斷的跳票，後來證明，他們最後並沒有提供給客戶參考程式。反而是，大力的推廣第三方的演算法。但是，過往的經驗，公司內跟第三方的合作，最後常常不歡而散。最常發生的原因，是開案時規格不清不楚，老闆又習慣想到哪裏，改到哪裏。於是，咬著牙用超過80%的上班時間，持續的開發演算法。

  好了，這一段的時間，我們在生理訊號處理的能力，是不斷的進步。為了把產品做好，我也把自己出道時的mentor，找回來，幫忙處理藍芽跟手錶的使用者介面。師徒聯手，最後算是打了一場不錯的仗，把產品推上市了。

  為了讓消費者好用，我們在Android和iOS都有推出APP。除了同步資料，同時也是可以檢視資料。使用者也可以透過Browser，在電腦上的大螢幕上，有更好的檢視體驗。

  

迷航

  產品推出還算順利，價格在當時因為競爭品少，價格訂得還算是可以。一推出，倒是跌破所有人眼鏡，一時間，備貨不足，造成供不應求(*2)。產品持續在修正消費者的反饋，期望能增加正評。那個年代，因為藍芽4.0相容性問題還不少，這類的APP，一般的評價約莫在3.5分，Garmin也不例外。

  充一次電可以使用超過一週，上班運動都合適的VivoWatch上市後，除了不斷的改善相容性及消費者的建議；接下來面臨的，就是產品方向的選擇了。每個人都來給產品方向的建議，但是，一組人馬根本就弄不出這麼多新方向。最後，公司總經理出來說話了，「穿戴式在運動的領域，交給ZxxWatch團隊。」產品就被打回到「發想」階段。

象牙塔裏剔象牙

  如果去檢視我的的產品組合，我們要穿戴式，有穿戴式；要APP有APP；要雲有雲；要Web有Web，感覺一應俱足。因為自己在運動、網路和APP上的經驗較不足，還找來一位雙手掛有6個穿戴式，主流運動APP都如數家珍的同學，來操刀軟體方向和生態圈。經過兩年的努力，終於，推出了新產品：Vivobaby。

  這……哪招呀?(*3)

  我們在感應器及MCU的能力，是跟緊著世界領先的公司。心裏總覺得怪怪的地方，卻要在離開象牙塔後，逐漸明朗。

重新檢視，經營客群

  一個雲世代的產品，交由一群由硬體及韌體為核心的人來操作，開盤就注定必然的敗局。這些人不是不長進，他們在專業領域上，產品開發上，是相當令人尊敬的。但是，講到要從客群經營，來開始一個事業，這完全不同的觀念，要教到大家都懂，大家都接受，大家都全力支持，可是條漫漫長路。對於新創的公司，甚至是新創的部門，應該要將有限的資源與精力花開疆闢土上，而不是在內部的磨合上。

  一堂「精實式 APP 產品企劃」，不過是一日課程。拿「電影時刻」這個破百萬下載率的APP來當教材，這APP已經被嫌得差不多可以重做了。如果拿來相同的標準，來檢視我們開發的APP，直接打掉重練應該不算過份喔~

  拿價值主張圖來檢視這個產品，或者，要拿商業模式圖(Business model canvas)來檢視這個事業。我們確實把和消費者的關係，透過長長的價值傳遞，讓原本就不易經營的關係，消耗得無影無蹤。

  客群經營，是透過客源管理，關係管理，和留客管理，一層層循環來拓展客群。而我們唯一有做的，是客訴處理。

  出了象牙塔後，常常在課程中，或是，和同學的討論中，因為不同領域的激盪，不時的發出「哇~」的驚呼，或是，「喔~」的領悟。而這些，常常提出不錯想法的，除了老師之外，常常是小我1輪或以上，過去我認為是「小朋友」的口中說出的。

  「歉卑」在大組織中，是很難做到的。大船難回頭的主因，是官大學問大。實務上，應該不會有人敢把決策，交給公司新人來做吧!

結語：從跌倒的足下，開始新的旅程 

  回到「企業無法創新的原因」，真的是個很長的故事。經營一個事業，真的也是非常的不容易，不見得是局外人，可以指指點點的。所以，我有把握的成長方式，是每一次的跌倒，一定要盡力找出跌倒的原因；常常，可能要跳脫那環境，用更不受拘的角度，來進行檢視。不然，自己認為的創新，可能只是在象牙塔裏，不斷自己安慰自己的過程。

(*1) N+1，是常常被老闆指導的項目。簡單說，如果競爭者的產品，有N個功能，我們只要不多不少，比他多1個，就可以佔他便宜了。

(*2) 新產品的銷售量預估，是非常困難的。主要元件的備料時間，常常是長達3個月，因此，開賣前的備料量決策就變得很重要。備太多，會變庫存。備太少，要追加料的時間，常常就變成競品陸續出來，吃掉了新產品上市的甜密期。(*3) Vivobaby上市時，個人已經離開該公司。Vivobaby和VivoWatch經營的是完全不同的客群。但是，我們卻可以很簡單的從Google Store看到APP下載量，知道這次產品操作的狀況。Vivobaby安裝次數：100~500，VivoWatch: 50K~100K.

從「M16步槍」談創新

  M16拿來當做創新的故事，頂有意思的。陳家麟老師是這樣說這個故事的。

  M16步槍的發明，讓美軍的步槍重量，從10磅降到了低於7磅。槍越重，士兵的靈活度會下降，陣亡率就會上升。這把槍的主要設計師，叫George Sullivan。他之前的工作，是在洛克西德公司(Lockheed Aircraft Corporation)，這是美國很大的飛機設計公司。當大家稱讚著，Sullivan是個天才，竟然可以設計出這麼輕的步槍。他的說法是：「我們以前在飛機公司工作，飛機就是要輕又堅固呀。所以，每天就是用鋁在設計東西。現在，我用相同的東西，來設計步槍，怎麼就變成天才?」

  創新是一種，大家都期待，卻是很難管理與量化的事。創新的技巧雖然可以教授，但是，跟大多數的學習不同，創新的成果，卻是很難驗收。可以知道的是，跨領域，增廣眼界，都可以增加創新機會。

  

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  #跳出舒適圈