企業無法創新的原因

  一個簡單的問題，「企業無法創新的原因」，想不到，得到學生們瘋狂的回應。是怎麼樣，忍很久就是了?

   5分鐘的時間寫便利貼，整理完後，得到93個原因。其中組織，就佔了61.3%。而組織類的第一名，是「老闆否決/無法接受建議」。

  老實說，我不知道老師怎麼訂出這四大類，但是，個人認為最嚴重的兩個問題，之一，是大家住慣「象牙塔」；另一，是文化。而這兩項，似乎都不適合塞在這四大類。今天來分享一個象牙塔裏的故事。

  住在象牙塔裏的人，常常不知道自己住那邊，也許還常常會說「某某人住在象牙塔裏」。並不是他不長進，而是，世界跑的速度，其實，跟他長進的方向，並不相同。我以我做VivoWatch時的經驗來說明吧。

從硬體開頭，韌體為核心，APP結尾

  VivoWatch這個案子開案時，其實，我也沒有把握，可以在手腕上準確的量測出心率。在2012年，唯一一隻可以光學量測手背心率的手錶，叫Mio Alpha；約莫半年的時間，出現第二隻，叫Basis，這間公司後來被Intel以1億美金收購。為了要完成這個專案，於是，我們找了在生理訊號產品還算是豐富的TI，也找了當時光學感應器整合算是領先的Osram，把生理訊號硬體的方案確認下來，為了達到最長的時用時間，每個關鍵零組件，幾乎都有做一張比較選擇表。而我則是不斷的在過程中，告訴project member，我們的重心，會從硬體逐漸轉到韌體，而且，上市時，重心應該是轉到APP了。(在那時，我還沒有社群經營的概念。)

  為了定義這隻表，我們也找了公司內做使用者經驗的部門，來把功能決定下來。也因為有他們的協助，我們得以拋下過往(N+1)的習慣(*1)，把GPS等的功能去除掉。甚至，為了省電，選擇了單色螢幕，而不是彩色。

  案子一邊走，一邊就不時有人來關心，「你做得出來嗎?」「為什麼不跟第三方License 演算法?」其實，我是一邊自己做，一邊不斷的確認，隨時準備放棄自己寫的程式。結果，TI說要出的參考程式，時程不斷的跳票，後來證明，他們最後並沒有提供給客戶參考程式。反而是，大力的推廣第三方的演算法。但是，過往的經驗，公司內跟第三方的合作，最後常常不歡而散。最常發生的原因，是開案時規格不清不楚，老闆又習慣想到哪裏，改到哪裏。於是，咬著牙用超過80%的上班時間，持續的開發演算法。

  好了，這一段的時間，我們在生理訊號處理的能力，是不斷的進步。為了把產品做好，我也把自己出道時的mentor，找回來，幫忙處理藍芽跟手錶的使用者介面。師徒聯手，最後算是打了一場不錯的仗，把產品推上市了。

  為了讓消費者好用，我們在Android和iOS都有推出APP。除了同步資料，同時也是可以檢視資料。使用者也可以透過Browser，在電腦上的大螢幕上，有更好的檢視體驗。

  

迷航

  產品推出還算順利，價格在當時因為競爭品少，價格訂得還算是可以。一推出，倒是跌破所有人眼鏡，一時間，備貨不足，造成供不應求(*2)。產品持續在修正消費者的反饋，期望能增加正評。那個年代，因為藍芽4.0相容性問題還不少，這類的APP，一般的評價約莫在3.5分，Garmin也不例外。

  充一次電可以使用超過一週，上班運動都合適的VivoWatch上市後，除了不斷的改善相容性及消費者的建議；接下來面臨的，就是產品方向的選擇了。每個人都來給產品方向的建議，但是，一組人馬根本就弄不出這麼多新方向。最後，公司總經理出來說話了，「穿戴式在運動的領域，交給ZxxWatch團隊。」產品就被打回到「發想」階段。

象牙塔裏剔象牙

  如果去檢視我的的產品組合，我們要穿戴式，有穿戴式；要APP有APP；要雲有雲；要Web有Web，感覺一應俱足。因為自己在運動、網路和APP上的經驗較不足，還找來一位雙手掛有6個穿戴式，主流運動APP都如數家珍的同學，來操刀軟體方向和生態圈。經過兩年的努力，終於，推出了新產品：Vivobaby。

  這……哪招呀?(*3)

  我們在感應器及MCU的能力，是跟緊著世界領先的公司。心裏總覺得怪怪的地方，卻要在離開象牙塔後，逐漸明朗。

重新檢視，經營客群

  一個雲世代的產品，交由一群由硬體及韌體為核心的人來操作，開盤就注定必然的敗局。這些人不是不長進，他們在專業領域上，產品開發上，是相當令人尊敬的。但是，講到要從客群經營，來開始一個事業，這完全不同的觀念，要教到大家都懂，大家都接受，大家都全力支持，可是條漫漫長路。對於新創的公司，甚至是新創的部門，應該要將有限的資源與精力花開疆闢土上，而不是在內部的磨合上。

  一堂「精實式 APP 產品企劃」，不過是一日課程。拿「電影時刻」這個破百萬下載率的APP來當教材，這APP已經被嫌得差不多可以重做了。如果拿來相同的標準，來檢視我們開發的APP，直接打掉重練應該不算過份喔~

  拿價值主張圖來檢視這個產品，或者，要拿商業模式圖(Business model canvas)來檢視這個事業。我們確實把和消費者的關係，透過長長的價值傳遞，讓原本就不易經營的關係，消耗得無影無蹤。

  客群經營，是透過客源管理，關係管理，和留客管理，一層層循環來拓展客群。而我們唯一有做的，是客訴處理。

  出了象牙塔後，常常在課程中，或是，和同學的討論中，因為不同領域的激盪，不時的發出「哇~」的驚呼，或是，「喔~」的領悟。而這些，常常提出不錯想法的，除了老師之外，常常是小我1輪或以上，過去我認為是「小朋友」的口中說出的。

  「歉卑」在大組織中，是很難做到的。大船難回頭的主因，是官大學問大。實務上，應該不會有人敢把決策，交給公司新人來做吧!

結語：從跌倒的足下，開始新的旅程 

  回到「企業無法創新的原因」，真的是個很長的故事。經營一個事業，真的也是非常的不容易，不見得是局外人，可以指指點點的。所以，我有把握的成長方式，是每一次的跌倒，一定要盡力找出跌倒的原因；常常，可能要跳脫那環境，用更不受拘的角度，來進行檢視。不然，自己認為的創新，可能只是在象牙塔裏，不斷自己安慰自己的過程。

(*1) N+1，是常常被老闆指導的項目。簡單說，如果競爭者的產品，有N個功能，我們只要不多不少，比他多1個，就可以佔他便宜了。

(*2) 新產品的銷售量預估，是非常困難的。主要元件的備料時間，常常是長達3個月，因此，開賣前的備料量決策就變得很重要。備太多，會變庫存。備太少，要追加料的時間，常常就變成競品陸續出來，吃掉了新產品上市的甜密期。(*3) Vivobaby上市時，個人已經離開該公司。Vivobaby和VivoWatch經營的是完全不同的客群。但是，我們卻可以很簡單的從Google Store看到APP下載量，知道這次產品操作的狀況。Vivobaby安裝次數：100~500，VivoWatch: 50K~100K.

公司紀念文之：文化

 ~ 到底勉勵辭，是文化，還是口號? 看完這個故事，應該就知道了 ~

  

  這事發生在2007年，那年我是負責eTop，鍵盤滑鼠的PM。

  一次，BU head(Jerry)找了這個產品相關的人，正在檢討這個產品。這是一個，使用者體驗及創新唯美，似乎凌駕一切之上的年代；卻也是極端重視成本的年代。

  會議室裏，約莫20來人，從開發、產品經理到採購，因為是跟Jerry開會，與會多是經理級以上的人物。每個人目光都在桌上的那台eTop上，或許是站著的角度比較清楚；也或許是因為Jerry不時繞著電腦，跺來跺去。每個人，都危立著。

  突然像發現了什麼一樣，Jerry突然發難：「這個鍵盤的線多長?」

  「報告Jerry，150公分。」

  Jerry:「一個好好的桌子，就因為這個線，變得很難看。把線剪短，60公分就可以了。怎麼大家一點美感都沒有，!@#$%^&&^%$#@$%^.........」

  商品已經要出貨了。鍵盤廠商的貨，早就都包裝好了。把線剪短，不是單純的拿剪刀出來，剪它兩刀就可以了。要先將鍵盤退回鍵盤製造商，請他們另外下單，購買60公分的線材，然後，才能重新加工，再送回給我們。隨便也是要兩個月以上的事了，更別說這些運輸加工的錢，也很難善了的。那現在工廠的貨是出，還是不出呀?

  現場，沒有人敢出個聲音。但是，我受不了了。當時，我只是一個課級主管，差不多是開會現場，最小的一個。

  「Jerry，」我大剌剌的拉開電腦前的椅子，坐了下來。「但是，使用者除了將鍵盤放在桌上，常常也會將鍵盤，這樣放在腿上。」當我把鍵盤從桌上移到腿上，大家都看懂了，60公分的線，是無法做這個動作的。

  只見Jerry，停頓了一會兒。這一會兒，也如同一世紀一般，對那個唯一坐著，仰視所有人，等待裁決的小小課長而言。

  Jerry有點怒的說：「早就叫你們，趕快做無線的。用無線的，就沒這些問題了呀。」雖然，還是免不了一頓唸，但是，至少不用去剪線了。

  當然，這樣衝動的決策，影響的，不只是產品的規格；也造成了產品出貨時間可能的延遲；重工造成的費用；還有，消費者只能把鍵盤放在螢幕的正前方，算是對使用者不便吧。只是在那個當下，並沒有人敢去觸動虎鬚。

  在公司的大門進來，大大的刻了5個字：「謙誠勤敏勇」。用來勉勵員工。只是，這些勉勵辭，能做到，會變成很棒的文化；沒在做，就變成每天喊喊的口號，甚至是檢討別人的辭令。

  並不是我勇敢，只是，一來職位低沒什麼好損失；二來，這件事真要執行，對我而言才真是棘手。

  
後記：
  這件事，在後來一直都是我跟同仁分享的經驗。「我們老闆，是一個就事論事；聽得進建言的人。」他對們有120%的要求；而我們，要有2000%的勇氣，來告訴他真話。