讀書心得：被討厭的勇氣

  

如果說，對我生命的軌跡影響最大的一本書，是「積極自我的開拓」(*1)；那解說阿德勃哲學的「被討厭的勇氣」，應該就是第二本了(實際上，它有二部曲。兩冊當成一本啦。)。第一本書，和我相遇在高一的暑假，整個腦袋，完全在思考「我」—什麼是真實我，自我認知的我? 別人眼中的我，還是，理想中的我? 在那個年紀，並不知道，這個問題也許是一個在我踏進棺材前，都還不一定可以想通的事。但是，人過了四十還能被一本書推動，這本書的威力不可小覷。

「我們真正追求的是自由而幸福的人生」

  用這句話來總括這本書的核心。聽起來好像有講跟沒講一樣。一旦拆解開了，就要討論三個核心，「自由」、「幸福」與「人生」。

  選擇愛的人生

  以終為始，第二冊最後一章談的，是「選擇愛的人生」。從人生的三個任務切入，分別是「工作」、「交友」與「愛」的任務。

  工作的任務，追求的是我的幸福。因此，是一種利己的心。

  交友的任務，追求的是你的幸福。因此，是一種利他的心。

  愛的任務，追求的是我們的幸福。不是利你，也不是利我，而是「我們」。但是，必須要能從嬰兒時期只考慮「我」的層次中跳出來，這個過程被阿德勃稱為「自立」的過程。從這裏，是可以明確的定義出教育的目的，是教導出可以自立的人。

  這不限於學校教孩子，不限於父母教孩子；也適用於職場上的教育。

自由：課題分離

  這是整本書裏最重要，卻也最難達到的事。

  人生在世，各有各的課題，講到這裏，或許，大家都還會點頭稱是。但是，講到帶孩子四不原則，就很少人會同意了。「不打 不罵 不威脅 不利誘」。做人父母的，有幾個做超過50分?

  阿德勃是否定「賞罰」的。(還好他跟包青天不同年代。)不論是賞或是罰，都有相同的目的，只是不同的手段：達到「控制」。為了達到這個目的，不只是大人很利害，小孩也是一把罩，不然，嬰兒透過哭鬧是在做什麼? 這是天賜控制父母的工具呀。

  長期透過賞罰來對待孩子，自然養成「依賴」和「不負責任」的狀況。依賴別人的決定；選擇並不是自己做的，責任當然不是自己要付呀。因此，在區分誰的課題的問題上，可以想一想，「因為這個決定而帶來的結果，最後會由誰來承受?」由誰承受，便由誰決定，這就分離出課題了。

  達到自由的境地，也就是自立的過程。大人要做的是「教導」，尊重孩子的決定，並且從旁協助。教孩子綁鞋帶、數學、溜冰等等，都是教導。帶孩子去游泳、借繪本當課後讀物，都是從旁協助。至於，學不學，或讀不讀就是他自己的決定了。

  如果，你認為「不威脅 不利誘」已經是不可能了；想必「不稱讚」算是天方夜譚了吧! 是的，「稱讚」本身就是賞罰的一種。不管是賞罰或稱讚，都是在展示一種「縱向關係」，或者說是，從屬關係，或是，尊卑關係。這樣的關係，也就隱含有指使與聽從的關係。而這，並不利於自由的發展，也常常讓在上位者，涉入下位者的課題。因此，阿德勃主張的是「橫向關係」，如同朋友一般。

  朋友，甚至是長輩，(用長輩真的比較好理解)，做了一件好事，你會表達的是「感謝」、「敬意」或是「喜悅」；一般，不會是「稱讚」。

「陳老師，你做得很好，你把我們全班學不會的代數，都教懂大家了。」最好你有勇氣這樣稱讚自己的老師啦。

話應該是這樣吧，「謝謝老師教會我代數。」(感謝)

「老師我很開心，我終於聽聽代數了。」(喜悅)

  「所謂自由，就是被別人討厭。」所以，這本書取名叫被討厭的勇氣，也就是追求自由的勇氣。雖然，我是覺得，用詞應該是「不去討人喜歡」，而不是「被別人討厭」。

幸福，就是貢獻感

  對身邊的人採取一些行為或產生某些影響，期待有所貢獻，就是貢獻感。所以，這是一種「我對某人有用處」的主觀感覺，而貢獻感才能真正感受到自己的價值。

  阿德勃對價值的看法，也相當醍醐灌頂。他認為，「存在就有價值」，所以，是與「行為」層級無關的。也就是說，價值並不是以「有用」或「無用」來衡量。

  白話的說，父母對我們的價值，並不會因為他是富有或貧窮，健康或病弱，而有所不同；因為父母的「存在」，就是「價值」；而身為父母的幸福，是因為「對孩子有用處」的感受。從「存在」主觀的認定「價值」，從「價值」而有「貢獻感」，這就是幸福的過程。

  所以，結論很神學，凡給予的，就得著。

  

人際關係

  最後補充的，人生的煩惱或喜悅，並不來自於客觀的特徵：高矮胖瘦、美麗與醜；而來自於「人際關係」。當自己可以自立，有了被討厭的勇氣，才可以走出屬於自己的路，擺脫煩惱，接納並喜歡自己。

  結尾，很佛學。為了讓所有的邂逅，與一切人際關係，朝「最美好的離別」去努力。我們要認真地活在當下。

(*1) 「積極自我的開拓」雖然影響自己很深，在工作許久後，再一次翻閱，卻已經是啃不下口的書。

#孩子是天賜的導師，讓我幸福，讓我練習感受「自立」，實習課題分離。

企業無法創新的原因

  一個簡單的問題，「企業無法創新的原因」，想不到，得到學生們瘋狂的回應。是怎麼樣，忍很久就是了?

   5分鐘的時間寫便利貼，整理完後，得到93個原因。其中組織，就佔了61.3%。而組織類的第一名，是「老闆否決/無法接受建議」。

  老實說，我不知道老師怎麼訂出這四大類，但是，個人認為最嚴重的兩個問題，之一，是大家住慣「象牙塔」；另一，是文化。而這兩項，似乎都不適合塞在這四大類。今天來分享一個象牙塔裏的故事。

  住在象牙塔裏的人，常常不知道自己住那邊，也許還常常會說「某某人住在象牙塔裏」。並不是他不長進，而是，世界跑的速度，其實，跟他長進的方向，並不相同。我以我做VivoWatch時的經驗來說明吧。

從硬體開頭，韌體為核心，APP結尾

  VivoWatch這個案子開案時，其實，我也沒有把握，可以在手腕上準確的量測出心率。在2012年，唯一一隻可以光學量測手背心率的手錶，叫Mio Alpha；約莫半年的時間，出現第二隻，叫Basis，這間公司後來被Intel以1億美金收購。為了要完成這個專案，於是，我們找了在生理訊號產品還算是豐富的TI，也找了當時光學感應器整合算是領先的Osram，把生理訊號硬體的方案確認下來，為了達到最長的時用時間，每個關鍵零組件，幾乎都有做一張比較選擇表。而我則是不斷的在過程中，告訴project member，我們的重心，會從硬體逐漸轉到韌體，而且，上市時，重心應該是轉到APP了。(在那時，我還沒有社群經營的概念。)

  為了定義這隻表，我們也找了公司內做使用者經驗的部門，來把功能決定下來。也因為有他們的協助，我們得以拋下過往(N+1)的習慣(*1)，把GPS等的功能去除掉。甚至，為了省電，選擇了單色螢幕，而不是彩色。

  案子一邊走，一邊就不時有人來關心，「你做得出來嗎?」「為什麼不跟第三方License 演算法?」其實，我是一邊自己做，一邊不斷的確認，隨時準備放棄自己寫的程式。結果，TI說要出的參考程式，時程不斷的跳票，後來證明，他們最後並沒有提供給客戶參考程式。反而是，大力的推廣第三方的演算法。但是，過往的經驗，公司內跟第三方的合作，最後常常不歡而散。最常發生的原因，是開案時規格不清不楚，老闆又習慣想到哪裏，改到哪裏。於是，咬著牙用超過80%的上班時間，持續的開發演算法。

  好了，這一段的時間，我們在生理訊號處理的能力，是不斷的進步。為了把產品做好，我也把自己出道時的mentor，找回來，幫忙處理藍芽跟手錶的使用者介面。師徒聯手，最後算是打了一場不錯的仗，把產品推上市了。

  為了讓消費者好用，我們在Android和iOS都有推出APP。除了同步資料，同時也是可以檢視資料。使用者也可以透過Browser，在電腦上的大螢幕上，有更好的檢視體驗。

  

迷航

  產品推出還算順利，價格在當時因為競爭品少，價格訂得還算是可以。一推出，倒是跌破所有人眼鏡，一時間，備貨不足，造成供不應求(*2)。產品持續在修正消費者的反饋，期望能增加正評。那個年代，因為藍芽4.0相容性問題還不少，這類的APP，一般的評價約莫在3.5分，Garmin也不例外。

  充一次電可以使用超過一週，上班運動都合適的VivoWatch上市後，除了不斷的改善相容性及消費者的建議；接下來面臨的，就是產品方向的選擇了。每個人都來給產品方向的建議，但是，一組人馬根本就弄不出這麼多新方向。最後，公司總經理出來說話了，「穿戴式在運動的領域，交給ZxxWatch團隊。」產品就被打回到「發想」階段。

象牙塔裏剔象牙

  如果去檢視我的的產品組合，我們要穿戴式，有穿戴式；要APP有APP；要雲有雲；要Web有Web，感覺一應俱足。因為自己在運動、網路和APP上的經驗較不足，還找來一位雙手掛有6個穿戴式，主流運動APP都如數家珍的同學，來操刀軟體方向和生態圈。經過兩年的努力，終於，推出了新產品：Vivobaby。

  這……哪招呀?(*3)

  我們在感應器及MCU的能力，是跟緊著世界領先的公司。心裏總覺得怪怪的地方，卻要在離開象牙塔後，逐漸明朗。

重新檢視，經營客群

  一個雲世代的產品，交由一群由硬體及韌體為核心的人來操作，開盤就注定必然的敗局。這些人不是不長進，他們在專業領域上，產品開發上，是相當令人尊敬的。但是，講到要從客群經營，來開始一個事業，這完全不同的觀念，要教到大家都懂，大家都接受，大家都全力支持，可是條漫漫長路。對於新創的公司，甚至是新創的部門，應該要將有限的資源與精力花開疆闢土上，而不是在內部的磨合上。

  一堂「精實式 APP 產品企劃」，不過是一日課程。拿「電影時刻」這個破百萬下載率的APP來當教材，這APP已經被嫌得差不多可以重做了。如果拿來相同的標準，來檢視我們開發的APP，直接打掉重練應該不算過份喔~

  拿價值主張圖來檢視這個產品，或者，要拿商業模式圖(Business model canvas)來檢視這個事業。我們確實把和消費者的關係，透過長長的價值傳遞，讓原本就不易經營的關係，消耗得無影無蹤。

  客群經營，是透過客源管理，關係管理，和留客管理，一層層循環來拓展客群。而我們唯一有做的，是客訴處理。

  出了象牙塔後，常常在課程中，或是，和同學的討論中，因為不同領域的激盪，不時的發出「哇~」的驚呼，或是，「喔~」的領悟。而這些，常常提出不錯想法的，除了老師之外，常常是小我1輪或以上，過去我認為是「小朋友」的口中說出的。

  「歉卑」在大組織中，是很難做到的。大船難回頭的主因，是官大學問大。實務上，應該不會有人敢把決策，交給公司新人來做吧!

結語：從跌倒的足下，開始新的旅程 

  回到「企業無法創新的原因」，真的是個很長的故事。經營一個事業，真的也是非常的不容易，不見得是局外人，可以指指點點的。所以，我有把握的成長方式，是每一次的跌倒，一定要盡力找出跌倒的原因；常常，可能要跳脫那環境，用更不受拘的角度，來進行檢視。不然，自己認為的創新，可能只是在象牙塔裏，不斷自己安慰自己的過程。

(*1) N+1，是常常被老闆指導的項目。簡單說，如果競爭者的產品，有N個功能，我們只要不多不少，比他多1個，就可以佔他便宜了。

(*2) 新產品的銷售量預估，是非常困難的。主要元件的備料時間，常常是長達3個月，因此，開賣前的備料量決策就變得很重要。備太多，會變庫存。備太少，要追加料的時間，常常就變成競品陸續出來，吃掉了新產品上市的甜密期。(*3) Vivobaby上市時，個人已經離開該公司。Vivobaby和VivoWatch經營的是完全不同的客群。但是，我們卻可以很簡單的從Google Store看到APP下載量，知道這次產品操作的狀況。Vivobaby安裝次數：100~500，VivoWatch: 50K~100K.

從「M16步槍」談創新

  M16拿來當做創新的故事，頂有意思的。陳家麟老師是這樣說這個故事的。

  M16步槍的發明，讓美軍的步槍重量，從10磅降到了低於7磅。槍越重，士兵的靈活度會下降，陣亡率就會上升。這把槍的主要設計師，叫George Sullivan。他之前的工作，是在洛克西德公司(Lockheed Aircraft Corporation)，這是美國很大的飛機設計公司。當大家稱讚著，Sullivan是個天才，竟然可以設計出這麼輕的步槍。他的說法是：「我們以前在飛機公司工作，飛機就是要輕又堅固呀。所以，每天就是用鋁在設計東西。現在，我用相同的東西，來設計步槍，怎麼就變成天才?」

  創新是一種，大家都期待，卻是很難管理與量化的事。創新的技巧雖然可以教授，但是，跟大多數的學習不同，創新的成果，卻是很難驗收。可以知道的是，跨領域，增廣眼界，都可以增加創新機會。

  

  #創新

  #資訊轉移和結合
  #跳出舒適圈

Microsoft AI day 2017與會心得

  郭瑞祥教授在談到企業(成長)第二曲線時，提到Microsoft的故事。在2000年1月時，Bill Gates將執行長的位置交給Steve Ballmer，在Steve 14年的經營下，微軟的營業額成長2倍，利潤也從90億美元，成長到220億美元。儘管有卓越的財務表現，卻在21世紀最重要的五個科技趨勢：

搜尋引擎，輸給Google

智慧型手機，輸給Apple

行動裝置系統，輸給Apple跟Google

多媒體串流服務，輸給Apple和Netflix

雲端服務，輸給Amazon

  2014年Steve Ballmer從微軟退休，那年他58歲，交棒給小他11歲的Satya Nadella。照郭教授的說法，微軟雖然有成長，但是第二曲並沒有被勾勒出來。

  不過三年的時間，微軟Azure的雲服務，已經從儲存、資料庫、物聯網、甚至是AI+辨識服務(*1)。也許是在他們的主場，不可免的在吹捧自己。但是，當他們說出，Visual Studio AI extension免費，我是有”喔”了一下。當他們說，他們的雲架構，支援各家的演算法，包括一些open source，及Google 的TensorFlow等，我感受到他們學會了一些謙卑；當他們說，「從office 365，到Dynamics，再到AI。我們從CRM，到ERP都幫你們企業做好，我們要協助開啟企業AI數位轉型」，我感受到他們的企圖心，我們也真的是要一步步要被迫坐上雲端了。

  透過ChatBot，了解客戶，並且，提供客戶需要的諮詢，甚至接到服務。人會累，機器可是不會累的，可以24小時服務的。企業為了提高客服品質，並且，降低人員費用，導入ChatBot似乎也是擋不住的趨勢。尤其，當自己想到，每次信用卡服務，都要聽一大段指示，「什麼請按1，什麼請按2」，按了好久，終於到了，「轉接服務專員請按9」，還要聽很久的音樂，才能處理需求，我想，下次還有辦卡，我一定會問清楚，他們的ChatBot做得如何。

  把需要創新的功能，留給客戶做。AI需要的複雜式子，我們都幫你們做好了。看來，被AI雲綁架的時代，就是現在了。

後記：是說，一個場子，都辦在寒舍艾美了，卻還有不少的改善空間。為了增加與會人數，讓大家坐得非常的擠，這個也許是不得已的選擇。但是，放不出聲音、影片切不過去、時間拖延等，是可以透過要求與練習，改善的的項目吧!! 尤其是，中午換場，竟然換到超過開場時間，才讓聽眾進場，真的是要好好檢討囉。

(*1) https://azure.microsoft.com/zh-tw/services/cognitive-services/

「獨角獸和牠的產地」讀後感想

「獨角獸和牠的產地」讀後感想

  讀完這本書，再讀一次詹益鑑寫的序，覺得這個序寫得太好了。把衝突的重點都點出來了。

  那我還要寫什麼? 寫寫心路歷程好了。

  看書，一般是順著作者的思路走。從他的角度來看世界。因此，作者筆下的獨角獸公司(HubSpot)，是一個光怪陸離，兄弟會，上班喝酒、白人至上、年齡歧視(年輕人當道)的公司。

  作者在不斷的舉例中，在我的腦中，卻是很直接的閃過了一個畫面和一個問題。這畫面，是自己過去待的公司，也有人，言之鑿鑿的批評公司，但是，常常卻讓我覺得，這些批評，似乎是不得志者，對公司的吹毛求玼。於是，問題就會跳出來：「這麼不滿意，為什麼不離職?」尤其是作者，發現他的直屬上司，是一個他眼中的「實習生」年紀。

  我開始懷疑，這是一本文化水土不服的人，以其所見，套其價值觀，所形成的衝擊。作者本身，又是報社出身，文筆不錯，於是，出書大吐特吐。文化的水土不服，也就是我們比較常說的「代溝」。不騙你，這次雙十節回家，老爸是在跟我們說，他們那個年代，升官都需要去塞紅包的。但是，我這些年的工作，不只是自己從沒塞過紅包；身旁也鮮少聽聞這樣的事。

  於是，我開始用另一種檢視正反雙方的視角，來檢視作者文裏的合理性。到底是，年輕人都不尊重他；還是，他不尊重年輕人。在HubSpot IPO後，時間的證明，顯然，是對作者不利的。

  HubSpot是一間不賺錢的公司，但是，我們最常抱怨台灣不利新創，不就是，台灣的投資者，不喜歡問競爭力，而喜歡問，賺錢了沒?

  這沒有對錯。心臟強，要賺大錢的，就找有潛力的公司嘛；要穩穩的賺，就找獲利穩定的公司嘛。搞清楚自己要的，別貪心的想要穩穩的賺大錢。

  HubSpot從2014年IPO，至今，沒有一年賺錢。但是，他的股價，卻從29元，飆到現在84元，漲了快3倍。而有一段明顯下跌的時間，也正好是這本書，從初稿到出版的期間。這代表，是不是就有一群盲目的投資人，不怕泡沬地一直把錢拿來炒作這間公司?

  那Tesla呢?到去年為止，也是沒有一年賺錢呀。投資Tesla也算是炒作嗎?

  那Amazon呢? 淨到不到2%的公司。

  人都會老，而這世界總是會再有年輕人，引領風潮走向下一個世代。當自己逐漸過氣，要學會用年輕人的眼光，欣賞年輕人的作為。雖然，自己不見得會用年輕人的方式去做。

  最後，我又查了HubSpot的創辦人，Brian Halligan的年紀。1967年出生，其實小作者沒幾歲。他並不像Facebook佐伯格那樣的年輕，卻還是HubSpot裏的靈魂人物。是不是，年紀，並不如作者所認知的那樣不堪? 至少，是Halligan選擇讓年輕人，做為這間公司的主力。

賞鯨暈船記

  從來沒有在這麼難過的狀況下，學到這麼多。


  這次賞鯨是這暑假，第二次坐船。或許是在澎湖坐船的經驗，沒這麼痛苦；亦或許是有朋友，剛在臉書上，分享了賞鯨文。讓自己不知何來的自信，甚至在吃暈船藥時，還考慮了一下，是不是可以不要吃。


  上船的這一天，是白鴿颱風過境的第二天。聽說海浪狀況還好，我們就上了船。船還在在花蓮港內時，老婆和孩子們還興奮的跑到船頭去。出了港沒一會兒，一票人就跑回坐位了。


  在澎湖坐船的感覺，其實，還留在心裏。當時，應該是因為船速較高，浪也不小，坐船的感覺，如同海盜船一般，不時會出現騰空，和自由落體的感覺；並且，有多次的重擊海面的現象出現，因此，船上不時出現尖叫聲。然而，這次的船，沒那麼刺激，也就讓自己覺得應該可以受得了這一點的不舒服感。我也選坐在最邊邊的位置，準備好，一旦有所反應，就直接花灑大海。經過了三四次的乾嘔，還在可忍受的範圍內。


  一群花紋海豚出現了，帶起了一陣高潮。船也就開始低速隨海漂浮，在附近等待海豚再浮出海面。隨著時間的增加，原本是船左右出現海豚，都會引頸注視；很快的，就只看右手邊海面的海豚了。在第三層甲板的船長，說出：「讓這邊的海豚休息吧。我們到另一個海域，找找其他的海豚。」我的心裏已經快崩潰了，好想去跟船長說，「我們回去吧。」只是，自己已經站不太起來，只好先備好塑膠袋。

  接下來，該有的反應，都出來了。不久，發現自己開始冒冷汗，很快的全身都濕了。即使解開胸口的救生衣扣子，不適感也所減無幾。


  不舒服的感覺，漸漸的變成是痛苦~ 痛苦~ 再痛苦~
  這樣的痛苦，在腦袋裏閃出的，竟然是「創業」。
  原本好好領薪水的日子，如同是在花蓮港內，就算是有搖晃，可還是舒舒服服吹海風的日子。創業，可能是比現在的風浪還大，風險還大，真的要衝下去嗎?是說海豚也看到了，如果，回到岸上再選一次，你有勇氣，選擇出海賞鯨嗎?

  呵呵~ 呵呵~ 呵呵~ 有夠痛苦了，還要選擇?


  想起許多年前，老媽說的一段話。那年，她去澎湖玩，說到他坐船的經驗，「一船人吐得到處都是。有夠痛苦的苦啦。叫我再坐一次(船)，我絕對不要啦。」


  只記得當時，把那些話當做是老媽的嘮叨。就在這個時候，讓我深刻的感受到，老媽那時的感覺。其實，很多事我們無法教孩子，因為，沒有感受過，就無法理解。別抱怨孩子那樣，自己真的也差不多。


  這時，船長又高喊：「11點鐘方向，又出現了好幾隻花紋海豚~」而我，已經仰攤在位置上，連眼睛都沒睜開來。這趟行程，我已經收獲滿滿了，不論是在「創業」或是「教育」。行行好，讓我回去吧。

重訓對我的意義

  過去從來沒把「重訓」這件事放在腦裏，總覺得自已又不打算變成阿諾，有運動就很好了。加上，身邊的朋友，一個肉過一個。直到最近，才被一語打醒。

  事情要從我脆弱的膝蓋講起。

  這幾年，只要是跑步，或是騎腳踏車，超過一小段時間，膝蓋就會覺得不順暢。直到去年初，在帶了一次荒野的活動後，也許是剛好場地有些坡度；也許是年紀剛好到了，這次可是痛得無法上下樓梯，而且，狀況維持了幾個月，農曆年回台中的家，沒有電梯，眼淚都快飆出來了。最後，是在打過玻尿酸後一陣子，才讓這不舒服緩和下來。

  就這樣不敢太操膝蓋，偶爾又想試試，維持了一陣子。直到，一個復健科醫師，好好的評估過我的身體架構後，認為是足弓塌了，建議做鞋壂矯正。嗯嗯嗯~ 人喔，這時沒在痛，好像也就不急著去找出痛源。

  直到最近，為了好好陪小朋友過暑假，於是，先去打了玻尿酸；又聽了另一個醫師的建議，去找了一個物理治療師，第一次，治療師分析了我走路，認為是大腿內側的肌肉及屁股的肌肉，習慣性的偷懶沒在動，讓膝蓋必須直接接受衝擊。於是，教了我幾個動作，讓我回家練練。讓這幾個肌肉，回想起自己的本份。

  第二次去看這個物理治療師，已經進步不少。於是，他又教了幾個動作，治療師隨回問了：「你有做過重訓嗎?」
「我……這輩子沒做過說。」
「我教的這些動作，只能讓肌肉正確的動起來。要讓他強壯，需要增加重量。」

  於是，這次他多教了幾個壺鈴的動作，來訓練那幾個肌肉。

  再一次看到健身房，突然有了領悟。我，不是來跟隔壁比肌肉的，是來叫身上那些偷懶許久的肌肉，起來動動的。而且，越偷懶的，越要動。因為，越偷懶的越早退化，而我老的時候，每一條肌肉都需要。

  這是我第一次把重訓設備，調到最輕的那個重量，而不會覺得不好意思。